从我的经验上看，控制的程序中批准的人只能有一个，他对此负全责，再加一个复核就够了。申请人、批准人、复核人，三者构成清晰的流程。需要相关人员的意见可以征求，但是做决定的人一定要清晰。公司可以有不定期的抽查，深入了解执行的质量。现代的计算机技术可以把相应的数据输入电脑，用统计的方法发现不寻常的行为，则更为有效。把预算放到部门经理的头上，财务制度的要求把关也交由部门经理执行，没什么不好，财务经理担任复核的角色，财务支出的控制可以完成得很完美。有些大公司还有供应商资格预审，这的确可以大幅度降低可能问题的发生。
就管理人员规模而言，每一个领导人直接汇报的下属最好不要超过十个，而且就事论事解决问题常常效率太低，把握住几个关键的指标，让下属有更多的决定权，不但会收获员工的忠诚度和积极性，还会收获到更好的经济指标。
和谐的公司
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企业领导人的价值观是企业战略和企业共同价值观的基础。尽管我们无法使得一个领导团队的价值观完全一致，但是选择相近或相似价值观的人加入领导团队，是建立和引导企业价值观的有效措施。
